Artículo Publicado en el Boletín Mensual de PMI Madrid

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Habitualmente y como algo intrínseco al ser humano, los cambios en cualquier faceta de la vida nos incomodan. Cuando parecía que todo estaba controlado, aprendido y convertido en agradable rutina, los cambios nos vuelven lo fácil complejo y nos cuesta adaptarnos. Se nos ha “vendido” desde pequeños que necesitamos estabilidad y que sin ella careceremos de tranquilidad vital y profesional.

Yo tengo una frase propia como lema para manejarme en la vida “No te resistas a cambiar de opinión, no te hará más vulnerable sino más competitivo”. Con este pensamiento positivo que incorporo en mi blog y en todas las faceta de mi vida, intento dar un mensaje de fortaleza y de positividad ante la necesidad de cambio y las ventajas de tener flexibilidad mental. Como dice Punset, si la materia es capaz de cambiar de sólida a líquida, de líquida a gas, de líquida a sólida… ¿cómo no voy yo a ser capaz de cambiar de opinión?…Hay que tener altura de miras con respecto a nuevos horizontes o nuevas vivencias que pueden estar esperándonos a la vuelta de la esquina. En un mundo en constante evolución, el inmovilismo, la terquedad, los estereotipos y los patrones rígidos no tienen demasiada cabida. Partiendo de unos valores y una obligada conducta de responsabilidad, bondad, altruismo, colaboración y honestidad, todo lo demás está sujeto a cambio y amoldarse al cambio es lo que nos hará, no vulnerables, sino competitivos.

En este escenario de constantes cambios en la sociedad, las estructuras empresariales, las organizaciones y los proyectos, PMI elabora la “GUÍA PRÁCTICA PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO”. Supone la primera guía de PMI como punto de partida para la posible creación, primero de una práctica y luego de un estándar sobre la gestión del cambio.

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De acuerdo con el informe anual de la Federación Europea de Asociaciones de Consultores de Negocio (www.ceaco.org), uno de los factores claves que ha condicionado la dinámica de los servicios de consultoría en España durante 2011 está relacionado con la reducción de costos llevada a cabo por las empresas españolas. Así, se externalizan los servicios de IT y el desarrollo y la integración de sistemas y se tiende a contratar consultoría generalista para llevar a cabo reingeniería de procesos y mejoras en los sistemas de gestión de proyectos. Todo ello, con el objetivo último y fundamental, junto a la reducción de costos, de ser más eficientes.

Los principales clientes en el mercado de la consultoría en España son las empresas del sector financiero , seguido del sector público y de la industria de las comunicaciones.

En la mayoría de los casos, la reingeniería de procesos conlleva cambios significativos en los organigramas de las empresas, de tal forma que, incluso empresas tradicionalmente poco flexibles y que tradicionalmente han utilizado un enfoque clásico en la dirección de proyectos (de cascada), como las del sector financiero que gozan de una posición privilegiada de Mercado en España (oligopolio), se están planteando ya adoptar metodologías ágiles para sus sistemas de dirección de proyectos.

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En mi anterior artículo os di una serie de datos sobre la naturaleza del examen PMP® y consejos para superarlo con éxito. Hoy continuaré abordando cómo estudiar para el examen PMP®, qué hacer el día del examen y durante el examen y repasaremos tipos de preguntas del examen PMP®.

Cómo estudiar para el examen PMP®:

1. Memoriza sólo lo necesario pues no se trata de un examen de demostración de memorización de definiciones y/o conceptos.
2. En el examen dispones de un asistente para realizar traducciones inglés/español. De modo que puedes hacer tu examen en español si tu nivel de inglés te va a impedir rendir todo lo que debieras en el examen. Ya existe mucha bibliografía en español y test de examen para poder estudiar y prepararte con todas las garantías, aunque ya sabes que en inglés se van a nombrar todos los términos y nomenclaturas PMP en tu entorno profesional.
3. Es importante realizar varios simulacros reales de examen con test reales de 200 preguntas a responder en 4 horas. Cada pregunta tiene 4 opciones y sólo es correcta una de ellas. Cada pregunta tiene su propósito y su “trampa”, por lo que es crucial saber cómo enfrentarse a ellas. Practicando simulacros reales y no sólo grupos de preguntas, conocerás y entrenarás tu resistencia, tus miedos y tu capacidad mental de cara a la prueba. No es lo mismo la capacidad de respuesta ante la pregunta número 8 que ante la 180.
4. No empieces a realizar los simulacros de examen PMP® antes de haber estudiado lo suficiente, pues podrías desanimarte ante los resultados.

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En mi artículo del Boletín del mes de Noviembre os motivaba para certificaros como PMP®, la mejor decisión que podéis tomar si sois ya Directores/as de Proyectos o es vuestro objetivo profesional a medio plazo. Hoy quiero daros una serie de datos sobre la naturaleza del examen PMP® y consejos para superarlo con éxito.

El examen que realiza el PMI® para poder acreditarse como Director/a de Proyectos mide de manera válida y adecuada todos los elementos de la dirección de proyectos, en términos de situaciones reales de la práctica de la profesión.

Toda persona que pase con éxito la prueba y se acredite como Project Management Professional (PMP)® puede estar segura de que su credencial profesional se ha desarrollado de acuerdo con las mejores prácticas de desarrollo de las pruebas y con una base sólida en las aportaciones de los profesionales que establecen las normas y estándares de la dirección de proyectos. Todas las preguntas del examen han sido escritas y revisadas por profesionales PMP®.

Es importante que, para la preparación del examen, se incluya como bibliografía principal el Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) 5th Edition, Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, junto con otros manuales de gestión de proyectos.

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¡Enhorabuena!.Como ya sabes, te estás preparando para conseguir la acreditación más demandada en Dirección de Proyectos, aplicable en todos los sectores de actividad y solicitada por miles de empresas a nivel mundial, reconocida en más de 185 países. Por todo ello y porque ahora es TU PROYECTO, al que aplicar todos tus esfuerzos y mejor metodología, es para mí un placer poder darte algunas claves sobre cómo prepararte para esta aventura.

Es muy importante que tengas clara la motivación que te lleva a prepararte para la certificación como Project Management Professional (PMP)®. Entre las principales razones que tienes para no dudar en que has acertado con tu decisión, te recuerdo las siguientes:

–  El (PMP)® es una certificación internacional que te permitirá demostrar tus conocimientos en la dirección de proyectos.

–  No contar con acreditación (PMP)® determinará de manera automática tu exclusión de cualquier candidatura en procesos de selección de muchas empresas multinacionales.

–  Tu inversión en tiempo y dinero tendrá, sin duda, un retorno económico.

–  Podrás ser un/a mejor director/a de proyectos.

Esta última razón debería ser tu principal objetivo.

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¡Cuántas veces habrás deseado tener tanta carga de trabajo que te permita, como Director de Proyectos, simultanear la gestión de varios!. Estoy seguro de que la confianza de tus clientes o de tu empresa te habrá permitido vivir esta situación en algún momento. Si te ha supuesto un estrés añadido a la carga de responsabilidad de cada proyecto, te doy unas sugerencias para gestionar bien tu tiempo en función de la prioridad o importancia relativa de cada uno de los proyectos en cartera.

Es imprescindible elaborar un criterio o baremo estándar para la asignación del orden de prioridad a cada uno de los proyectos que se desarrollen en la Organización, de tal forma que puedas apoyarte en dicho ranking a la hora de tomar decisiones sobre prioridades de ejecución y de asignación de recursos.

En relación con el establecimiento de prioridad entre los distintos proyectos que se puedan llevar a cabo en la Organización es importante reseñar el papel que puede jugar un grupo de revisión de proyectos establecido para tal fin, donde pueda discutirse sobre criterios de programación y clasificaciones de proyectos, proporcionándote una orientación valiosa.

Existen varios criterios que permiten priorizar los proyectos. Por ejemplo, en función del Impacto en la Organización, del Beneficio para la misma y del Éxito de cada uno de ellos. Lo habitual es que se priorice en función de la satisfacción de intereses comerciales y no se analice en profundidad uno de los factores determinantes para asignar el orden de prioridad, los recursos disponibles, tanto humanos como económicos.

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En anteriores artículos he dado una serie de orientaciones claves para acometer, desde el ámbito municipal, el proceso de creación de una Oficina de Proyectos, teniendo en cuenta mi experiencia en el ámbito público y privado en la dirección de proyectos. Tras abordar el marco teórico en el que se basa el modelo propuesto para mejorar los procesos de gestión de proyectos en la unidad de fomento y desarrollo económico de un municipio, dedico hoy unas líneas a describir las funciones y características asociadas tanto a un/a director/a de proyectos como a una oficina de apoyo a proyectos. También destacaré el proceso de toma de decisión para implementar la oficina de proyectos.

Comenzando por este último aspecto, la decisión de implementar una oficina de proyectos en una administración local es, sin duda, una decisión complicada y que entraña no pocos riesgos para el/la promotor/a. Debido a las características intrínsecas de la administración local, el enfoque más adecuado para comenzar el proceso de implementación de una oficina de proyectos es, a mi juicio, el enfoque encubierto o indirecto, en detrimento de un enfoque directo o abierto, es decir, aquel que se produce a pequeños pasos normalmente limitados a una unidad o departamento (la promotora) y que, paulatinamente, se vayan creando las condiciones necesarias para trasladar al resto de la organización las mejoras que sobre gestión de proyectos se hayan producido en dicha unidad o departamento promotor. Se trataría pues, de realizar un experimento o proyecto piloto en la unidad promotora de la futura oficina de proyectos (el promotor más idóneo podría ser, en mi opinión, el de la oficina de desarrollo o fomento del municipio).

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En mi anterior artículo del mes de Febrero, ya avancé que en los próximos meses daría una serie de orientaciones claves para acometer, desde el ámbito municipal, el proceso de creación de una Oficina de Proyectos, teniendo en cuenta mi experiencia en el ámbito público y privado en la dirección de proyectos.

En esta ocasión, abordaré el marco teórico en el que se basa el modelo propuesto para mejorar los procesos de gestión de proyectos en una unidad concreta municipal, tal y como es la unidad de fomento y desarrollo económico de un municipio. Así, partiré de la descripción de aquellos elementos que caracterizan el buen gobierno local, la gestión estratégica urbana y la importancia de contar con una administración relacional y que gestione adecuadamente sus proyectos facilitando, de este modo, su mejor gestión en red y aumentando su capacidad de actuación en su territorio, objetivo primordial de la unidad de fomento y desarrollo.

En relación con las cualidades que debería poseer un buen gobierno, Gerry Stoker en su publicación “El Buen Gobierno como teoría: Cinco propuestas” considera que una de las 5 cualidades de un buen gobierno es la de de conseguir que las cosas se hagan (definición informal de gestión de proyectos) y que esto, no se basa en el poder del gobierno para mandar o emplear la autoridad, sino en que el gobierno debe emplear técnicas e instrumentos nuevos para dirigir y guiar.

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Los comienzos profesionales de mi empresa estuvieron muy enfocados a la mejora de nuestro entorno más inmediato, el local, a través del desarrollo de proyectos para la Administración Pública. Tras varios años teniendo como clientes a los organismos públicos locales y territoriales para el fomento del empleo, el desarrollo social y económico, la formación y la consultoría estratégica en todos los sectores públicos que afectan a la sociedad municipal y local, creo que adolecen de una figura muy importante para dotar de eficacia a su gestión y esta es la Oficina Municipal de Apoyo a Proyectos.

A pesar de que la mayoría de los planes estratégicos en su fase operativa contemplan la creación de alguna unidad u oficina de apoyo y seguimiento a la implementación de la cartera de proyectos del plan, la mayoría de estos instrumentos resultan poco eficaces si se compara con una “Project Office” una Oficina de Proyectos ampliamente usadas en el ámbito privado y en las más avanzadas instituciones públicas orientadas a la gestión por proyectos.

La finalidad de la constitución de una Oficina de Proyectos debe ser la de promover y controlar eficazmente la fase de ejecución de un plan estratégico municipal u otro tipo de planeamiento integrado de intervención sobre un ámbito territorial previamente definido tal como el municipal.

El énfasis puesto por la Nueva Gestión Pública (NGP) en la incorporación de las herramientas de gestión empresarial tiene su justificación central en la necesidad de recrear en el ámbito público condiciones similares al entorno privado. Resulta, por tanto, prioritario el uso de técnicas como la Dirección de Proyectos.

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En mi anterior artículo en el Boletín del mes de Septiembre, realicé un análisis de la aportación que hizo Adam Smith en 1776 con la publicación de An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, considerado el primer libro moderno de Economía y su famosa descripción de lo que sería uno de los factores impulsores del progreso económico en los siglos venideros: la división del trabajo y su implicación en la dirección del proyectos. Enlacé mis reflexiones con un artículo muy interesante de Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher y Tammy Johns en la Harvard Business Review (edición de Julio y Agosto de 2011) titulado “The Age of Hyperspecialization.

Una vez señaladas las ventajas de la hiperespecialización en la dirección de proyectos que exigirá en nosotros/as, los/as Directores/as de Proyectos, nuevas capacidades de gestión y de enfoque, hoy quiero detenerme en los peligros y escenarios inciertos para los/as Directores/as de Proyectos que surgen en el contexto de la hiperespecialización. Entre otros, la necesidad de integrar las piezas producidas por separado en una solución coherente; evitar que la división del trabajo en fragmentos minúsculos oculte las metas hacia las cuales se dirigen los esfuerzos del equipo; evitar que la división del trabajo en pequeñas tareas pueda llegar a convertirlo en aburrido y sin sentido y responder a las necesidades del equipo para continuar con el desarrollo de sus habilidades y mantener el sentimiento de comunidad.

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