Artículo Publicado en el Boletín Mensual de PMI Madrid

En mi anterior artículo del Boletín de Abril (podéis encontrarlo en el menú de Socios de la web), os daba mi visión acerca de la importancia de fomentar la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos y los factores a favor y en contra de que una misma persona pueda desempeñar ambos roles.

Con mis reflexiones orientaba sobre la forma más adecuada de complementar sus actuales perfiles profesionales, con el objetivo de potenciar sus competencias y habilidades en el entorno de los proyectos y en el del análisis de negocio e intentaba ayudar a los responsables de la gestión del talento en las organizaciones, que tienen la responsabilidad de que la simbiosis se lleve a buen término en los proyectos que se lancen en la empresa.

Recordad también la importancia de la gestión no adecuada de los requerimientos como la principal causa actual del mayor fracaso en los proyectos.

Ambos roles deben darse su sitio en el proyecto, ejerciendo un liderazgo común. También señalaba en mi anterior artículo los argumentos a favor y en contra de combinar ambos roles.

Ahora comentaré los conflictos entre ambos roles, las ineficiencias para la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos, los puntos de fricción y solape de responsabilidades y la necesaria sincronización entre ambos roles para que trabajen en armonía en las organizaciones.

Si todos trabajáramos conforme a las buenas prácticas, todo sería perfecto, pero la cruda realidad es que surgen fricciones y conflictos en el entorno de las Organizaciones entre el BA y el PM.

Un proyecto es algo que hay que construir rodeado de un montón de problemas interpersonales. La relación entre el PM y el BA, si no es fluida, va a impactar directamente en el grado de valor final del proyecto. Este impacto el cliente no está dispuesto a pagarlo. Si no funciona, buscará otro proveedor.

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Fomentar la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos es un tema actual, pero con muy poca información y documentación académica sobre esta simbiosis o doble rol. Intentaré dar una visión global en este artículo sobre este tipo de relación.

Tradicionalmente, es usual que en proyectos de pequeña dimensión y pequeño riesgo haya un solape de roles.

Vamos a centrar nuestra atención en estas dos figuras y en esa casuística de que la misma persona sea analista de negocio y director de proyectos: ¿esto puede ser bueno para el proyecto en términos de entrega del mismo, en alcance, plazo y costo?, ¿en términos de calidad de producto y de aportación estratégica a la empresa, puede tener otro tipo de consecuencias? Vamos a ir identificando los factores a favor y en contra de que una misma persona pueda desempeñar ambos roles.

Con mis reflexiones y experiencia como analista de negocio y director de proyectos, pretendo orientar a los profesionales que participan en el ámbito de proyectos o realizan el rol de analistas, sobre la forma más adecuada de complementar sus actuales perfiles profesionales, con el objetivo de potenciar sus competencias y habilidades en el entorno de  los proyectos y en el del análisis de negocio.

También intentaré ayudar a los responsables de la gestión del talento en las organizaciones, que tienen la responsabilidad de que la simbiosis se lleve a buen término en los proyectos que se lancen en la empresa, comentando los elementos fundamentales a tener en cuenta a la hora de sincronizar con éxito en un proyecto las funciones asociadas con el rol del analista de negocio y el rol del director de proyectos.

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En este artículo voy a repasar los aspectos más importantes que se han presentado en las diferentes ponencias que han tenido lugar en nuestro último Congreso. Pudimos disfrutar de 7 ponencias de alto nivel que nos situaron frente a un nuevo escenario profesional y nos deben hacer asumir retos en nuestro papel clave en las Organizaciones como Directores de Proyectos.

En la primera ponencia titulada “The next generation Project Manager, are you ready?”, el Vicepresidente de PMI Global, Brian A. Weiss nos presentó el escenario actual de demanda de Project Managers y las previsiones de crecimiento para los próximos 5 años, estimando que serán necesarios 5 millones de Project Managers, habiendo actualmente menos de un 10% disponibles para cubrir la enorme demanda. Esta situación supone un freno importante al desarrollo económico mundial y empresarial porque hay muchas ideas, pero faltan los profesionales que sean capaces de llevar las ideas a la parte operativa y esto se consigue con la disciplina de la Dirección de Proyectos. Brian nos animó a seguir trabajando en el triángulo de capacitación o carrera profesional de PMI. Dicho triángulo está formado por el desarrollo técnico, el desarrollo de negocio y el desarrollo de habilidades interpersonales.

La segunda ponencia “El modelo de madurez de Project Management” corrió a cargo de Fabrizio Tesolato, en la que hizo un repaso sobre las diferentes estructuras organizativas y cómo cada una de esas estructuras organizativas (las tradicionales, las jerárquicas, las de proyectos y las híbridas o matriciales), influyen en la forma en la que se desarrolla la madurez de la Dirección de Proyectos en las empresas. También nos comentó el modelo de madurez de PMI e incidió en la necesidad de convertir al Director de Proyectos en un líder que sea capaz de dirigir una iniciativa empresarial.

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El cambio en las organizaciones debido a la orientación al cliente y la búsqueda continua de diferenciación, junto con el objetivo de obtener una buena rentabilidad en un mercado muy competitivo, provoca que la Dirección de Proyectos sea hoy una disciplina más necesaria que nunca.

Trabajar con equipos distribuidos, la gestión de los especialistas fuera de la empresa, la deslocalización y el cambio en las metodologías de trabajo con el incremento del uso de tecnologías y su enorme potencialidad, son los factores que provocarán la diferenciación de las empresas frente a su competencia.

 En un reciente informe de The Economist – Intelligence Unit (EIU) patrocinado por Microsoft titulado “Changing roles: How technology is transforming business functions” se señala que las organizaciones están utilizando la tecnología para crear nuevos modelos de negocio. Estos nuevos modelos tienen como características que las empresas están cada vez más cerca y cada vez más centradas en los clientes y se preocupan, prioritariamente, de mejorar la productividad y la innovación.

Esta es la cara positiva de los cambios que se generan en las empresas ayudadas por la tecnología, pero el impacto negativo es la complejidad de las funciones del trabajo y la dificultad de los empleados para mantener las habilidades al día. A ello se suma la alta exigencia de los clientes, sus elevadas expectativas y el cambio global en la cultura del trabajo.

El informe señala cuatro hallazgos clave:

1. El trabajo se hará cada vez más complejo. Las cargas de trabajo aumentarán para cada individuo, debido a la necesidad de gestionar de manera rápida gran cantidad de información y de realizar las tareas respondiendo en tiempo real. A ello se añade una mayor demanda de colaboración.

2. La falta de tiempo es el mayor desafío en el futuro. La capacidad de la tecnología para ayudar a las personas a “hacer más con menos” no siempre permitirá a los ejecutivos ahorrar tiempo.

3. La colaboración es fundamental. El trabajo en equipo es ya el modo normal de trabajar, tanto a nivel local como global. La colaboración es la mejor manera de aprovechar al máximo la experiencia individual, de responder rápidamente a los problemas que se generan en el negocio y de impulsar la competitividad. Los departamentos de Recursos Humanos deben promocionar a los especialistas y profesionales autónomos y empleados que tengan las habilidades necesarias para trabajar en un entorno colaborativo con el uso de las tecnologías.

4. La mejor manera de avanzar en los objetivos profesionales es conseguir nuevas habilidades tecnológicas.

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Ya sabemos que la complejidad de un equipo virtual es función de varios factores: barreras temporales, barreras geográficas o de distancia, barreras culturales y el uso intensivo de la tecnología que permita la comunicación y la colaboración entre los miembros del equipo. En entornos de equipos localizados no es tan necesario este uso intensivo de la tecnología.

El Director de Proyectos debe seleccionar la tecnología de forma inteligente, de manera que permita establecer los niveles adecuados de comunicación y colaboración entre los miembros del equipo.

En este artículo daré algunas claves para seleccionar la tecnología más adecuada.

Para seleccionar la tecnología tenemos que tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Conocer el nivel de desarrollo del equipo, para ello podemos utilizar el “modelo de desarrollo de equipos” de Bruce Tuckman. Esto nos permitirá saber en qué fase de desarrollo se encuentra el equipo del proyecto.
2. Conocer el tipo de proyectos y su nivel de complejidad ya que, dependiendo de dicha complejidad, será más o menos necesario utilizar una tecnología que promueva un mayor acercamiento social y sea capaz de transmitir mayor contexto.

A continuación, voy a desarrollar esos factores a tener en cuenta para seleccionar la tecnología adecuada.

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Revisando la última entrega de PMI sobre la Gestión del Talento en la Dirección de Proyectos (último informe de tres que elaboró en Noviembre de 2014), os hago llegar varias ideas que pueden ayudarnos a mejorar nuestra profesión y nuestros planes de carrera.

La Gestión del Talento se puede definir como los procesos mediante los cuales el talento necesario o estratégico para la empresa es localizado, desarrollado y retenido por la Organización. En definitiva, buscar a los mejores para que se integren en los proyectos de la empresa.

Las organizaciones llevan a cabo sus iniciativas estratégicas mediante el desarrollo de proyectos y programas. Esta es la forma en la que se realizan los cambios e innovaciones en la empresa. De este modo, las empresas necesitan asegurarse del talento necesario en los proyectos y programas para concluir con éxito estas iniciativas y dotar a la Organización de una ventaja competitiva en el Mercado. Disponer, por tanto, de una adecuada Gestión del Talento para los profesionales de la Dirección de Proyectos resulta ser una iniciativa estratégica.

El informe de PMI sobre Gestión del Talento nos indica que, aproximadamente el 60% de los ejecutivos de grandes empresas, tiene una falta de conocimiento en cuanto a lo que significa la relación Programa/Proyecto-Iniciativa Estratégica de la Empresa.

Alguna de las iniciativas que las empresas han realizado para conseguir gestionar el talento asociado a los profesionales de proyectos, parten de la base de una relación de trabajo intensa entre el Departamento de Recursos Humanos y los ejecutivos de dirección de la empresa. Esto permite que el Departamento de Recursos Humanos pueda centrarse en conocer y definir proactivamente una Fórmula de Gestión del Talento para dichos profesionales de la Dirección de Proyectos.

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Leyendo hace unos meses el artículo de PMI,s Pulse of the Profession: El impacto de la PMO en la implementación de estrategias me surgieron una serie de reflexiones que quiero compartir hoy, momento en el que tanto se comenta acerca de las bondades, características, ventajas y circunstancias de las Oficinas de Proyectos (PMO).

Los directores de proyectos entendemos la necesidad de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones, pero no siempre son efectivas, olvidando su fin último, la consecución de resultados. Los errores que les restan eficacia se suelen cometer, habitualmente, en su diseño e implementación y en la definición abstracta de sus funciones.

Las PMO más numerosas son las de Unidad de Negocio, permanentes, asociadas habitualmente a un departamento y formando parte de la estructura de la empresa. Pero las que realmente son más eficaces y logran cumplir con los objetivos planteados son las creadas específicamente para un proyecto concreto porque trabajan directamente para los directores ejecutivos, personas orientadas a objetivos y que definen las estrategias del proyecto.

Pero también las  PMO con responsabilidad empresarial más amplia (las llamadas EPMO que sirven a toda la empresa) entregan valor y cumplen objetivos porque están más acostumbradas a alinear los resultados de cada proyecto a las prioridades estratégicas de toda la organización.

De este modo, la reflexión es que las PMO eficaces deben conocer, orientarse y alinearse siempre a las estrategias del Proyecto o de la Organización. Y cuando una PMO cumple esta función es cuando realmente crea valor, sea una PMO temporal, permanente, pequeña o grande.

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El día 5 de Mayo, la comunidad de Project Managers, tuvimos el placer de disfrutar del conocimiento y de la presencia en Madrid de nuestro querido y admirado profesor Dr Harold Kerzner, gracias a la organización de IIL y al patrocinio de Microsoft. Acudió con entusiasmo a su cita, a presentar su nuevo libro “Project Management: Metrics, KPIs and Dashboards” en el marco de una magnífica ponencia ilustradora de que “algo está cambiando en la Dirección de Proyectos”, como él mismo comenzaba su exposición.

Sé que todos le conocéis, le seguís, habéis estudiado con alguno de sus manuales (los libros de Dr Kerzner son los más reconocidos y vendidos en Dirección y Gestión de Proyectos), leído sus papers o acudido a alguna de sus conferencia en algún lugar del mundo, pero no me resisto a hacer una breve reseña profesional de nuestro gurú internacionalmente reconocido y, ante todo, querido profesor.

El Doctor Harold Kerzner (Ph.D., MS, Ingeniero y MBA) es Senior Executive Director de IIL, empresa líder mundial en Dirección de Proyectos y uno de los 14 miembros del Consejo Corporativo del Project Management Institute (PMI®) a nivel mundial. Es también Profesor Emérito y Profesor Adjunto de Systems Management en la Universidad Baldwin Wallace y un reconocido experto a nivel mundial en dirección de proyectos, programas, portfolio, gestión de la calidad total y planificación estratégica.

Tan importante y representativa es su figura que el Northeast Ohio Chapter del PMI, ha creado el Kerzner Award, otorgado anualmente a una empresa o individuo que ha demostrado excelencia en la dirección de proyectos. También es consultor de grandes empresas y multinacionales de los cinco continentes y a sus conferencias han asistido más de 200.000 colegas de profesión. Yo fui ayer uno de ellos, un entusiasta de su figura, de lo que representa y, sobre todo, de su visión de futuro en la profesión. Hay que seguirle, no para estar al día, sino para adelantarse a las tendencias y metodologías actuales y vivir el Project Management del futuro.

Para quienes no pudisteis estar presentes en su conferencia “Managing Challenging Project and Creating Effective Project Metrics” os haré un breve resumen de las ideas que nos aportó partiendo de que “algo está cambiando en la Dirección de Proyectos”. A este “algo” él lo denomina el Project Management 2.0, la evolución de la Dirección de Proyectos a otro tipo de conceptos.

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A lo largo de mi experiencia como PMP, trainer y especialista en MS Project asesorando a multinacionales en gran número de proyectos he descubierto en la actualidad, con pesar, un gran déficit de los Directores de Proyectos en el conocimiento sobre los Sistemas de Información para la Dirección de Proyectos (tecnología PMIS). Este déficit hace muy difícil su integración en los actuales sistemas de gestión de proyectos a nivel empresarial, especialmente en las empresas con una cierta madurez en gestión de proyectos.

Una de las principales herramientas de la tecnología PMIS es MS Project-Project Server y creedme si os digo que es más que necesario que los Directores de Proyectos sepamos manejarla con un nivel de experto.

¿Por qué?:

1. El papel más importante del Director de Proyectos es gestionar personas, no proyectos en si mismos y esa gestión se realiza mediante el uso de una comunicación eficiente. Por tanto, la herramienta nos proporciona la base de información adecuada para, a partir de ahí, gestionar correctamente las expectativas de los interesados.
2. Si no hay un conocimiento avanzado de la herramienta, dedicaremos demasiado tiempo al uso de la misma en lugar de utilizar ese precioso tiempo en interaccionar con las personas.
3. El 90% del tiempo del Director de Proyectos debe estar enfocado a la gestión de las comunicaciones o más bien, a la gestión de expectativas. Por tanto, dediquemos menos tiempo a usar la herramienta (gracias  a  tener un mayor nivel de manejo) y más tiempo a interaccionar con los interesados y gestionar sus expectativas.
4. Las necesidades de comunicación cada vez son más complicadas en los proyectos debido a un mayor nivel de incertidumbre de los mismos, equipos distribuidos, diferentes canales de comunicación, distintos usos de tecnologías, modelos y métodos. Por ello, resulta imprescindible tener un nivel avanzado o maestro de MS Project, tanto en su versión Cliente como en la combinación Cliente + Gestor de Contenido o, en última instancia, Cliente + MS Project Server.

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No cabe duda que nuestra profesión, la Dirección de Proyectos, es una sofisticación de un conjunto de situaciones que se han dado desde que existe el grupo humano.

Hasta finales de los años 60 era muy difícil encontrar algún profesional que se definiera o fuera definido por sus jefes y/o compañeros específicamente como Project Manager. Lo más probable es que, siéndolo ya por el trabajo y las responsabilidad que desempeñaba, fuera visto y se viera a si mismo como un estresado “apagafuegos” de la empresa que andaba metido en mil causas y guerras y al que se recurría porque tenía el “ingenio de aplicar el sentido común” (habilidad excepcional para aquellos que lo tienen como el menos común de los sentidos) aportando soluciones y respuestas brillantes a todo tipo de problemas y salvando a la empresa de situaciones embarazosas cada dos por tres.

Ese pobre hombre encorbatado que regresaba todos los días a su casa extenuado, comenzó a recibir el reconocimiento de sus superiores, los cuales comenzaron también a entender que aquellos “problemas y situaciones embarazosas” eran lo que hoy se conoce como “proyecto” y que su extenuado “salvador” encorbatado merecía un título rimbombante, algo así como Director de Proyectos, además de un aumento de sueldo. También se le animó a que perfeccionara sus procesos y métodos de trabajo, incorporándolo en formaciones sobre técnicas de dirección y, posteriormente, en formaciones sobre dirección de proyectos tal y como las conocemos actualmente.

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