Articles by Rafa Pagán

En este artículo voy a repasar los aspectos más importantes que se han presentado en las diferentes ponencias que han tenido lugar en nuestro último Congreso. Pudimos disfrutar de 7 ponencias de alto nivel que nos situaron frente a un nuevo escenario profesional y nos deben hacer asumir retos en nuestro papel clave en las Organizaciones como Directores de Proyectos.

En la primera ponencia titulada “The next generation Project Manager, are you ready?”, el Vicepresidente de PMI Global, Brian A. Weiss nos presentó el escenario actual de demanda de Project Managers y las previsiones de crecimiento para los próximos 5 años, estimando que serán necesarios 5 millones de Project Managers, habiendo actualmente menos de un 10% disponibles para cubrir la enorme demanda. Esta situación supone un freno importante al desarrollo económico mundial y empresarial porque hay muchas ideas, pero faltan los profesionales que sean capaces de llevar las ideas a la parte operativa y esto se consigue con la disciplina de la Dirección de Proyectos. Brian nos animó a seguir trabajando en el triángulo de capacitación o carrera profesional de PMI. Dicho triángulo está formado por el desarrollo técnico, el desarrollo de negocio y el desarrollo de habilidades interpersonales.

La segunda ponencia “El modelo de madurez de Project Management” corrió a cargo de Fabrizio Tesolato, en la que hizo un repaso sobre las diferentes estructuras organizativas y cómo cada una de esas estructuras organizativas (las tradicionales, las jerárquicas, las de proyectos y las híbridas o matriciales), influyen en la forma en la que se desarrolla la madurez de la Dirección de Proyectos en las empresas. También nos comentó el modelo de madurez de PMI e incidió en la necesidad de convertir al Director de Proyectos en un líder que sea capaz de dirigir una iniciativa empresarial.

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El cambio en las organizaciones debido a la orientación al cliente y la búsqueda continua de diferenciación, junto con el objetivo de obtener una buena rentabilidad en un mercado muy competitivo, provoca que la Dirección de Proyectos sea hoy una disciplina más necesaria que nunca.

Trabajar con equipos distribuidos, la gestión de los especialistas fuera de la empresa, la deslocalización y el cambio en las metodologías de trabajo con el incremento del uso de tecnologías y su enorme potencialidad, son los factores que provocarán la diferenciación de las empresas frente a su competencia.

 En un reciente informe de The Economist – Intelligence Unit (EIU) patrocinado por Microsoft titulado “Changing roles: How technology is transforming business functions” se señala que las organizaciones están utilizando la tecnología para crear nuevos modelos de negocio. Estos nuevos modelos tienen como características que las empresas están cada vez más cerca y cada vez más centradas en los clientes y se preocupan, prioritariamente, de mejorar la productividad y la innovación.

Esta es la cara positiva de los cambios que se generan en las empresas ayudadas por la tecnología, pero el impacto negativo es la complejidad de las funciones del trabajo y la dificultad de los empleados para mantener las habilidades al día. A ello se suma la alta exigencia de los clientes, sus elevadas expectativas y el cambio global en la cultura del trabajo.

El informe señala cuatro hallazgos clave:

1. El trabajo se hará cada vez más complejo. Las cargas de trabajo aumentarán para cada individuo, debido a la necesidad de gestionar de manera rápida gran cantidad de información y de realizar las tareas respondiendo en tiempo real. A ello se añade una mayor demanda de colaboración.

2. La falta de tiempo es el mayor desafío en el futuro. La capacidad de la tecnología para ayudar a las personas a “hacer más con menos” no siempre permitirá a los ejecutivos ahorrar tiempo.

3. La colaboración es fundamental. El trabajo en equipo es ya el modo normal de trabajar, tanto a nivel local como global. La colaboración es la mejor manera de aprovechar al máximo la experiencia individual, de responder rápidamente a los problemas que se generan en el negocio y de impulsar la competitividad. Los departamentos de Recursos Humanos deben promocionar a los especialistas y profesionales autónomos y empleados que tengan las habilidades necesarias para trabajar en un entorno colaborativo con el uso de las tecnologías.

4. La mejor manera de avanzar en los objetivos profesionales es conseguir nuevas habilidades tecnológicas.

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Ya sabemos que la complejidad de un equipo virtual es función de varios factores: barreras temporales, barreras geográficas o de distancia, barreras culturales y el uso intensivo de la tecnología que permita la comunicación y la colaboración entre los miembros del equipo. En entornos de equipos localizados no es tan necesario este uso intensivo de la tecnología.

El Director de Proyectos debe seleccionar la tecnología de forma inteligente, de manera que permita establecer los niveles adecuados de comunicación y colaboración entre los miembros del equipo.

En este artículo daré algunas claves para seleccionar la tecnología más adecuada.

Para seleccionar la tecnología tenemos que tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Conocer el nivel de desarrollo del equipo, para ello podemos utilizar el “modelo de desarrollo de equipos” de Bruce Tuckman. Esto nos permitirá saber en qué fase de desarrollo se encuentra el equipo del proyecto.
2. Conocer el tipo de proyectos y su nivel de complejidad ya que, dependiendo de dicha complejidad, será más o menos necesario utilizar una tecnología que promueva un mayor acercamiento social y sea capaz de transmitir mayor contexto.

A continuación, voy a desarrollar esos factores a tener en cuenta para seleccionar la tecnología adecuada.

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Revisando la última entrega de PMI sobre la Gestión del Talento en la Dirección de Proyectos (último informe de tres que elaboró en Noviembre de 2014), os hago llegar varias ideas que pueden ayudarnos a mejorar nuestra profesión y nuestros planes de carrera.

La Gestión del Talento se puede definir como los procesos mediante los cuales el talento necesario o estratégico para la empresa es localizado, desarrollado y retenido por la Organización. En definitiva, buscar a los mejores para que se integren en los proyectos de la empresa.

Las organizaciones llevan a cabo sus iniciativas estratégicas mediante el desarrollo de proyectos y programas. Esta es la forma en la que se realizan los cambios e innovaciones en la empresa. De este modo, las empresas necesitan asegurarse del talento necesario en los proyectos y programas para concluir con éxito estas iniciativas y dotar a la Organización de una ventaja competitiva en el Mercado. Disponer, por tanto, de una adecuada Gestión del Talento para los profesionales de la Dirección de Proyectos resulta ser una iniciativa estratégica.

El informe de PMI sobre Gestión del Talento nos indica que, aproximadamente el 60% de los ejecutivos de grandes empresas, tiene una falta de conocimiento en cuanto a lo que significa la relación Programa/Proyecto-Iniciativa Estratégica de la Empresa.

Alguna de las iniciativas que las empresas han realizado para conseguir gestionar el talento asociado a los profesionales de proyectos, parten de la base de una relación de trabajo intensa entre el Departamento de Recursos Humanos y los ejecutivos de dirección de la empresa. Esto permite que el Departamento de Recursos Humanos pueda centrarse en conocer y definir proactivamente una Fórmula de Gestión del Talento para dichos profesionales de la Dirección de Proyectos.

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