Articles by Rafa Pagán

Ya sabemos que la complejidad de un equipo virtual es función de varios factores: barreras temporales, barreras geográficas o de distancia, barreras culturales y el uso intensivo de la tecnología que permita la comunicación y la colaboración entre los miembros del equipo. En entornos de equipos localizados no es tan necesario este uso intensivo de la tecnología.

El Director de Proyectos debe seleccionar la tecnología de forma inteligente, de manera que permita establecer los niveles adecuados de comunicación y colaboración entre los miembros del equipo.

En este artículo daré algunas claves para seleccionar la tecnología más adecuada.

Para seleccionar la tecnología tenemos que tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Conocer el nivel de desarrollo del equipo, para ello podemos utilizar el “modelo de desarrollo de equipos” de Bruce Tuckman. Esto nos permitirá saber en qué fase de desarrollo se encuentra el equipo del proyecto.
2. Conocer el tipo de proyectos y su nivel de complejidad ya que, dependiendo de dicha complejidad, será más o menos necesario utilizar una tecnología que promueva un mayor acercamiento social y sea capaz de transmitir mayor contexto.

A continuación, voy a desarrollar esos factores a tener en cuenta para seleccionar la tecnología adecuada.

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Revisando la última entrega de PMI sobre la Gestión del Talento en la Dirección de Proyectos (último informe de tres que elaboró en Noviembre de 2014), os hago llegar varias ideas que pueden ayudarnos a mejorar nuestra profesión y nuestros planes de carrera.

La Gestión del Talento se puede definir como los procesos mediante los cuales el talento necesario o estratégico para la empresa es localizado, desarrollado y retenido por la Organización. En definitiva, buscar a los mejores para que se integren en los proyectos de la empresa.

Las organizaciones llevan a cabo sus iniciativas estratégicas mediante el desarrollo de proyectos y programas. Esta es la forma en la que se realizan los cambios e innovaciones en la empresa. De este modo, las empresas necesitan asegurarse del talento necesario en los proyectos y programas para concluir con éxito estas iniciativas y dotar a la Organización de una ventaja competitiva en el Mercado. Disponer, por tanto, de una adecuada Gestión del Talento para los profesionales de la Dirección de Proyectos resulta ser una iniciativa estratégica.

El informe de PMI sobre Gestión del Talento nos indica que, aproximadamente el 60% de los ejecutivos de grandes empresas, tiene una falta de conocimiento en cuanto a lo que significa la relación Programa/Proyecto-Iniciativa Estratégica de la Empresa.

Alguna de las iniciativas que las empresas han realizado para conseguir gestionar el talento asociado a los profesionales de proyectos, parten de la base de una relación de trabajo intensa entre el Departamento de Recursos Humanos y los ejecutivos de dirección de la empresa. Esto permite que el Departamento de Recursos Humanos pueda centrarse en conocer y definir proactivamente una Fórmula de Gestión del Talento para dichos profesionales de la Dirección de Proyectos.

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Leyendo hace unos meses el artículo de PMI,s Pulse of the Profession: El impacto de la PMO en la implementación de estrategias me surgieron una serie de reflexiones que quiero compartir hoy, momento en el que tanto se comenta acerca de las bondades, características, ventajas y circunstancias de las Oficinas de Proyectos (PMO).

Los directores de proyectos entendemos la necesidad de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones, pero no siempre son efectivas, olvidando su fin último, la consecución de resultados. Los errores que les restan eficacia se suelen cometer, habitualmente, en su diseño e implementación y en la definición abstracta de sus funciones.

Las PMO más numerosas son las de Unidad de Negocio, permanentes, asociadas habitualmente a un departamento y formando parte de la estructura de la empresa. Pero las que realmente son más eficaces y logran cumplir con los objetivos planteados son las creadas específicamente para un proyecto concreto porque trabajan directamente para los directores ejecutivos, personas orientadas a objetivos y que definen las estrategias del proyecto.

Pero también las  PMO con responsabilidad empresarial más amplia (las llamadas EPMO que sirven a toda la empresa) entregan valor y cumplen objetivos porque están más acostumbradas a alinear los resultados de cada proyecto a las prioridades estratégicas de toda la organización.

De este modo, la reflexión es que las PMO eficaces deben conocer, orientarse y alinearse siempre a las estrategias del Proyecto o de la Organización. Y cuando una PMO cumple esta función es cuando realmente crea valor, sea una PMO temporal, permanente, pequeña o grande.

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El día 5 de Mayo, la comunidad de Project Managers, tuvimos el placer de disfrutar del conocimiento y de la presencia en Madrid de nuestro querido y admirado profesor Dr Harold Kerzner, gracias a la organización de IIL y al patrocinio de Microsoft. Acudió con entusiasmo a su cita, a presentar su nuevo libro “Project Management: Metrics, KPIs and Dashboards” en el marco de una magnífica ponencia ilustradora de que “algo está cambiando en la Dirección de Proyectos”, como él mismo comenzaba su exposición.

Sé que todos le conocéis, le seguís, habéis estudiado con alguno de sus manuales (los libros de Dr Kerzner son los más reconocidos y vendidos en Dirección y Gestión de Proyectos), leído sus papers o acudido a alguna de sus conferencia en algún lugar del mundo, pero no me resisto a hacer una breve reseña profesional de nuestro gurú internacionalmente reconocido y, ante todo, querido profesor.

El Doctor Harold Kerzner (Ph.D., MS, Ingeniero y MBA) es Senior Executive Director de IIL, empresa líder mundial en Dirección de Proyectos y uno de los 14 miembros del Consejo Corporativo del Project Management Institute (PMI®) a nivel mundial. Es también Profesor Emérito y Profesor Adjunto de Systems Management en la Universidad Baldwin Wallace y un reconocido experto a nivel mundial en dirección de proyectos, programas, portfolio, gestión de la calidad total y planificación estratégica.

Tan importante y representativa es su figura que el Northeast Ohio Chapter del PMI, ha creado el Kerzner Award, otorgado anualmente a una empresa o individuo que ha demostrado excelencia en la dirección de proyectos. También es consultor de grandes empresas y multinacionales de los cinco continentes y a sus conferencias han asistido más de 200.000 colegas de profesión. Yo fui ayer uno de ellos, un entusiasta de su figura, de lo que representa y, sobre todo, de su visión de futuro en la profesión. Hay que seguirle, no para estar al día, sino para adelantarse a las tendencias y metodologías actuales y vivir el Project Management del futuro.

Para quienes no pudisteis estar presentes en su conferencia “Managing Challenging Project and Creating Effective Project Metrics” os haré un breve resumen de las ideas que nos aportó partiendo de que “algo está cambiando en la Dirección de Proyectos”. A este “algo” él lo denomina el Project Management 2.0, la evolución de la Dirección de Proyectos a otro tipo de conceptos.

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