Entradas de Rafa Pagán

Entradas de Rafa Pagán.

La gestión de los RRHH del proyecto es una de las áreas de conocimiento descritas en la Guía de Buenas Prácticas (PMBOK® Guide) del Project Management Institute (PMI).

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos por los cuales se organiza, gestiona y conduce el equipo del proyecto, estando éste formado por todas las personas a las que se les han dado responsabilidades y asignado roles para ejecutar el proyecto.

En la actualidad, gestionar adecuadamente los RRHH de los proyectos, es una de las estrategias principales de las organizaciones para lograr una ventaja competitiva en el Mercado. Los RRHH son el capital intelectual del proyecto.

Entre las principales misiones del director de proyectos se encuentra gestionar adecuadamente las comunicaciones del proyecto y liderar y dirigir al equipo de personas que van a participar en todas las fases del mismo, siendo necesario por ello que el director de proyectos tenga experiencia y una serie de habilidades esenciales para la gestión de personas.

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El 14 de Junio celebramos en Madrid el primer “The Business Analysis Experience MidDay”. Gracias a ESI International Spain (Twenty Eighty Strategy Execution), comprometidos con las nuevas tendencias del Mercado a nivel internacional, que demanda cada vez más la figura del Business Analyst en los proyectos, pudimos participar, aprender y compartir nuestra experiencia y conocimiento en un foro repleto de expertos Project Managers y Business Analysts.

Podéis leer un resumen de mi ponencia en el siguiente enlace.

https://proyectosgestionyexcelencia.com/2016/06/16/factores-decidir-certificacion-elegir-cbap-pmi-pba-business-analysis-experience-midday/

Evento BA

En mi anterior artículo del Boletín de Abril (podéis encontrarlo en el menú de Socios de la web), os daba mi visión acerca de la importancia de fomentar la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos y los factores a favor y en contra de que una misma persona pueda desempeñar ambos roles.

Con mis reflexiones orientaba sobre la forma más adecuada de complementar sus actuales perfiles profesionales, con el objetivo de potenciar sus competencias y habilidades en el entorno de los proyectos y en el del análisis de negocio e intentaba ayudar a los responsables de la gestión del talento en las organizaciones, que tienen la responsabilidad de que la simbiosis se lleve a buen término en los proyectos que se lancen en la empresa.

Recordad también la importancia de la gestión no adecuada de los requerimientos como la principal causa actual del mayor fracaso en los proyectos.

Ambos roles deben darse su sitio en el proyecto, ejerciendo un liderazgo común. También señalaba en mi anterior artículo los argumentos a favor y en contra de combinar ambos roles.

Ahora comentaré los conflictos entre ambos roles, las ineficiencias para la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos, los puntos de fricción y solape de responsabilidades y la necesaria sincronización entre ambos roles para que trabajen en armonía en las organizaciones.

Si todos trabajáramos conforme a las buenas prácticas, todo sería perfecto, pero la cruda realidad es que surgen fricciones y conflictos en el entorno de las Organizaciones entre el BA y el PM.

Un proyecto es algo que hay que construir rodeado de un montón de problemas interpersonales. La relación entre el PM y el BA, si no es fluida, va a impactar directamente en el grado de valor final del proyecto. Este impacto el cliente no está dispuesto a pagarlo. Si no funciona, buscará otro proveedor.

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Fomentar la colaboración entre el analista de negocio y el director de proyectos es un tema actual, pero con muy poca información y documentación académica sobre esta simbiosis o doble rol. Intentaré dar una visión global en este artículo sobre este tipo de relación.

Tradicionalmente, es usual que en proyectos de pequeña dimensión y pequeño riesgo haya un solape de roles.

Vamos a centrar nuestra atención en estas dos figuras y en esa casuística de que la misma persona sea analista de negocio y director de proyectos: ¿esto puede ser bueno para el proyecto en términos de entrega del mismo, en alcance, plazo y costo?, ¿en términos de calidad de producto y de aportación estratégica a la empresa, puede tener otro tipo de consecuencias? Vamos a ir identificando los factores a favor y en contra de que una misma persona pueda desempeñar ambos roles.

Con mis reflexiones y experiencia como analista de negocio y director de proyectos, pretendo orientar a los profesionales que participan en el ámbito de proyectos o realizan el rol de analistas, sobre la forma más adecuada de complementar sus actuales perfiles profesionales, con el objetivo de potenciar sus competencias y habilidades en el entorno de  los proyectos y en el del análisis de negocio.

También intentaré ayudar a los responsables de la gestión del talento en las organizaciones, que tienen la responsabilidad de que la simbiosis se lleve a buen término en los proyectos que se lancen en la empresa, comentando los elementos fundamentales a tener en cuenta a la hora de sincronizar con éxito en un proyecto las funciones asociadas con el rol del analista de negocio y el rol del director de proyectos.

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El pasado 9 de Marzo celebramos en las instalaciones de ESI Spain el webinar  “La asignatura pendiente en los proyectos: Mejorar la Gestión de Proyectos mediante la sincronización del Analisis de Negocio y la Dirección de Proyectos”.

Los beneficios derivados de participar en esta sesión informativa fueron:

Para los responsables de las organizaciones y responsables de gestionar el talento: Se detallarán los elementos fundamentales a tener en cuenta a la hora de sincronizar con éxito en un proyecto las funciones asociadas con el rol del Analista de Negocio y el rol de Project Manager.
Para los profesionales que participan en el ámbito de proyectos o realizan el rol de analistas: Se orientará a los participantes sobre la forma más adecuada de complementar sus actuales perfiles profesionales, con el objetivo de potenciar sus competencias y habilidades en el entorno de los proyectos y en el del Análisis de Negocio.
En la estructura del webinar pudimos profundizar en las siguientes cuestiones:
-Causas actuales del mayor fracaso en los proyectos. Gestión no adecuada de Requerimientos.
-Funciones simbióticas: Análisis de Negocio y Dirección de Proyectos. Roles y Funciones.
-Tensiones entre el Business Analyst, el Project Manager y la  Organización.
-Directrices para la Sincronización de Funciones.
-Conclusión y siguientes pasos.

 

Felicitacion 2016

En este artículo voy a repasar los aspectos más importantes que se han presentado en las diferentes ponencias que han tenido lugar en nuestro último Congreso. Pudimos disfrutar de 7 ponencias de alto nivel que nos situaron frente a un nuevo escenario profesional y nos deben hacer asumir retos en nuestro papel clave en las Organizaciones como Directores de Proyectos.

En la primera ponencia titulada “The next generation Project Manager, are you ready?”, el Vicepresidente de PMI Global, Brian A. Weiss nos presentó el escenario actual de demanda de Project Managers y las previsiones de crecimiento para los próximos 5 años, estimando que serán necesarios 5 millones de Project Managers, habiendo actualmente menos de un 10% disponibles para cubrir la enorme demanda. Esta situación supone un freno importante al desarrollo económico mundial y empresarial porque hay muchas ideas, pero faltan los profesionales que sean capaces de llevar las ideas a la parte operativa y esto se consigue con la disciplina de la Dirección de Proyectos. Brian nos animó a seguir trabajando en el triángulo de capacitación o carrera profesional de PMI. Dicho triángulo está formado por el desarrollo técnico, el desarrollo de negocio y el desarrollo de habilidades interpersonales.

La segunda ponencia “El modelo de madurez de Project Management” corrió a cargo de Fabrizio Tesolato, en la que hizo un repaso sobre las diferentes estructuras organizativas y cómo cada una de esas estructuras organizativas (las tradicionales, las jerárquicas, las de proyectos y las híbridas o matriciales), influyen en la forma en la que se desarrolla la madurez de la Dirección de Proyectos en las empresas. También nos comentó el modelo de madurez de PMI e incidió en la necesidad de convertir al Director de Proyectos en un líder que sea capaz de dirigir una iniciativa empresarial.

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Recién llegado del Congreso Anual que organizan mis compañeros/as del Capítulo de Madrid, tengo que felicitar a todos los involucrados en la organización. Cada año nos superamos en número de asistentes, en la calidad de las ponencias, en el número de patrocinadores, en los resultados del networking…Hay mucho talento, pasión, experiencia y muchas buenas prácticas de la dirección de proyectos aplicadas a la organización de este evento de referencia para nuestra comunidad. ¡Gracias y a por el XIII!.

CongresoPMIMadrid2015Con mis compañeros de la Junta Directiva y el Presidente de PMI Madrid, Francisco Javier Rguez. Blanco

El cambio en las organizaciones debido a la orientación al cliente y la búsqueda continua de diferenciación, junto con el objetivo de obtener una buena rentabilidad en un mercado muy competitivo, provoca que la Dirección de Proyectos sea hoy una disciplina más necesaria que nunca.

Trabajar con equipos distribuidos, la gestión de los especialistas fuera de la empresa, la deslocalización y el cambio en las metodologías de trabajo con el incremento del uso de tecnologías y su enorme potencialidad, son los factores que provocarán la diferenciación de las empresas frente a su competencia.

 En un reciente informe de The Economist – Intelligence Unit (EIU) patrocinado por Microsoft titulado Changing roles: How technology is transforming business functions” se señala que las organizaciones están utilizando la tecnología para crear nuevos modelos de negocio. Estos nuevos modelos tienen como características que las empresas están cada vez más cerca y cada vez más centradas en los clientes y se preocupan, prioritariamente, de mejorar la productividad y la innovación.

Esta es la cara positiva de los cambios que se generan en las empresas ayudadas por la tecnología, pero el impacto negativo es la complejidad de las funciones del trabajo y la dificultad de los empleados para mantener las habilidades al día. A ello se suma la alta exigencia de los clientes, sus elevadas expectativas y el cambio global en la cultura del trabajo.

El informe señala cuatro hallazgos clave:

1. El trabajo se hará cada vez más complejo. Las cargas de trabajo aumentarán para cada individuo, debido a la necesidad de gestionar de manera rápida gran cantidad de información y de realizar las tareas respondiendo en tiempo real. A ello se añade una mayor demanda de colaboración.

2. La falta de tiempo es el mayor desafío en el futuro. La capacidad de la tecnología para ayudar a las personas a “hacer más con menos” no siempre permitirá a los ejecutivos ahorrar tiempo.

3. La colaboración es fundamental. El trabajo en equipo es ya el modo normal de trabajar, tanto a nivel local como global. La colaboración es la mejor manera de aprovechar al máximo la experiencia individual, de responder rápidamente a los problemas que se generan en el negocio y de impulsar la competitividad. Los departamentos de Recursos Humanos deben promocionar a los especialistas y profesionales autónomos y empleados que tengan las habilidades necesarias para trabajar en un entorno colaborativo con el uso de las tecnologías.

4. La mejor manera de avanzar en los objetivos profesionales es conseguir nuevas habilidades tecnológicas.

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Este año se ha celebrado en Polonia el Campeonato del Mundo de Paramotor y nuestros amigos y maestros Vicente Palmero y Javier Sierra no han podido faltar al evento. Tras duros entrenamientos en tierras gaditanas ponían rumbo a una aventura que ha estado repleta de alegrías para nuestro deporte, nuestra tierra y todos los que les queremos y admiramos.

De nuevo, ¡medallas y reconocimientos!.

Mi maestro, Vicente Palmero terminó Subcampeón del Mundo junto a Ramón Morillas y Javier Tejeiro en la modalidad de Racing Team y en el puesto número 11 en el Rankin individual. También es Medalla de Bronce por naciones. ¡Excelentes resultados, Vicente!.

Vicente agradeció a todos los que han hecho posible sus éxitos, a su familia, a la organización del campeonato y al magnífico ambiente y acogida.

Por su parte, nuestro querido amigo Javier Sierra, consiguió con Vicente la Medalla de Bronce por naciones y un quinto puesto en el Racing Team.

Además, a nivel personal, consiguió entrar en el corte de los 32 primeros clasificados para competir en las eliminatorias y terminado en un estupendo puesto 27 del mundo y diploma FAI.

Gracias a los dos por seguir año tras año haciendo Historia para nuestro deporte y nuestra tierra gaditana.

Llega el verano y estamos todos entusiasmados y preparados para disfrutar de nuestras rutas por La Bahía. Let´s go flying!!!!

Vicente1Vicente y Javier con sus medallas y títulos y en sus repectivos podiums

 

 

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