Conclusiones de nuestra primera reunión del Grupo de Discusión sobre Análisis de Negocio y Dirección de Proyectos en PMI-Madrid

Uno de los objetivos de este Grupo es concienciar al project manager del incremento de valor que puede proporcionar a las compañías y a los proyectos en los que trabaja cuando complementa su formación y experiencia con el conocimiento y experiencia del rol de analista de negocio.

Hay tres argumentos importantes para destacar este aumento de valor:

  1. Actualmente se está hablando de la transformación organizacional de las compañías. Esta supone, básicamente, un cambio de definición estratégica de la organización, de tal forma que, el ciclo en el que se va a desarrollar la estrategia, se reduce a los períodos de definición de, como máximo, dos años. Esto significa que el nivel de cambio actual de la estrategia supone que es necesario integrar de forma más eficiente la definición estratégica con la capa de proyectos. Esta es la forma en la que las compañías implantan la estrategia de manera eficiente. Si no hay una persona (que es el analista de negocio) que hace de puente entre la definición estratégica y los proyectos, esa información y esa justificación se pierden y no se consiguen los beneficios esperados en los proyectos.

Hoy en día es necesario que el project manager entienda, si cabe aún más, el challenge o las dificultades y que defina esta estrategia con el nivel de cambio e incertidumbre del que estamos hablando. El análisis de negocio le proporciona el conocimiento y las herramientas para hacer una mayor y mejor alineación e integración entre la capa estratégica y la de proyectos.

  1. El segundo argumento que supone también un aumento en el interés en el análisis de negocio, es hacer que las oficinas de proyecto ocupen un lugar importante, no sólo en la gestión de los proyectos, sino también en lo que llamamos “la gestión de la demanda”, esa demanda de proyectos que cada vez es mayor y que supone un mayor repriorización de las iniciativas. De nuevo, la oficina de proyectos debe convertirse en la “oficina de valor”, ayudando a la compañía a tipificar las tipologías de beneficios que sirva como punto de partida para una muy buena priorización de iniciativas y definición de los beneficios esperados de cada proyecto. Por ello, todo lo que pueda avanzar el project manager en aumentar su conocimiento sobre el análisis de negocio, va a suponer una clara diferenciación y, por tanto, va a aumentar la posibilidad de que esa oficina de proyectos tenga un papel mucho más activo y dinámico del que ha venido realizando tradicionalmente, cuando las estrategias no cambiaban tanto y el ciclo de definición era a largo plazo (más de dos años).
  1. Por último y dado que es un tema recurrente, se trata de la mejor definición de la gestión de los requerimientos. El project manager debe entender que hay dos tipos de requerimientos: los requerimientos de negocio y los requerimientos de proyecto. Los requerimientos de negocio se especifican y modelan por el analista de negocio. A veces, en las compañías, o no se definen del todo los requerimientos de negocio o se dejan en manos del director de proyectos

Más del 50% de los proyectos que actualmente se desarrollan no entregan el valor esperado a la finalización del proyecto y tampoco hay una evaluación posterior, más allá del propio ciclo de vida del proyecto, con lo cual la gestión del portafolio o del programa prácticamente se hace imposible si no nos centramos en la gestión del valor de esos programas y portafolio. Aquí el análisis de negocio de nuevo proporciona el background necesario, no sólo para gestionar mejor los requerimientos y adaptarlos al mayor nivel de cambio e incertidumbre actualmente, sino que, efectivamente, nos proporciona una mayor capacidad para hacer una gestión integrada, tanto de programas como del portafolio.

Por ello, ¿qué es lo que supone, en definitiva, el análisis de negocio? Para nosotros, project managers, supone una magnífica oportunidad de diferenciarnos de la dirección de proyectos centrada exclusivamente en los entregables, aislada en ese enfoque en el “cómo” y que no se centra demasiado ni en el “qué” ni en el “por qué”.

Por tanto y resumiendo de forma clara, estamos transformando nuestro rol de director de proyectos a director de iniciativas. Una iniciativa que se asocia, normalmente, a un determinado impacto estratégico medio-alto. Esto supone que para los directores de proyecto que acumulen además las horas de experiencia y conocimiento en proyectos, el análisis de negocio asegura una mejor oportunidad para acompañar a las compañías en esas iniciativas de cambio e innovación. Y esas horas y esa experiencia y bagaje deben culminar en la obtención de las certificaciones de los principales estándares internacionales en Análisis de Negocio, diferenciando aún más el currículo del project manager.

En este grupo de discusión nos gustaría seguir reforzando la importancia de la dualidad de roles, descubrir cómo se complementan cuando desde la dirección de proyectos se tiene plena visión de negocio y se entiende su desarrollo aportando el máximo valor tanto a clientes como a interesados a corto, medio y largo plazo.

De cara a próximas citas, nos gustaría cubrir las expectativas del grupo que discutimos y acordamos conjuntamente durante nuestra primera reunión, compartiendo experiencias de proyectos vividos, buenas y malas prácticas organizacionales identificadas y demás vivencias.

Agradecemos a todos los participantes la asistencia a este Grupo de Discusión

¡¡Os esperamos con los brazos abiertos para seguir sumando!!

Autoría del artículo:

Rafa Pagán. Líder del Grupo. https://www.linkedin.com/in/rafapagan/

Abel Pérez. Colíder del Grupo. https://www.linkedin.com/in/abel-p%C3%A9rez-m%C3%A9ndez-pmp-psm-pspo-psk-b75a1a61/

Charo Pérez. Organizadora. https://www.linkedin.com/in/charopg/

Miguel Romero. Organizador. www.linkedin.com/in/miguelalejandroromero

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