El viaje hacia la transformación digital/organizacional de las empresas

En este artículo voy a desgranar las claves de la Transformación Digital u Organizacional que el director de proyectos o analista de negocio encuentra, cuando trabaja en la transformación de su entorno de empresa.

Transformación Digital en las empresas: escenarios

Actualmente, podemos encontrar dos tipos de empresas:

Las empresas nativas digitales: son empresas jóvenes, que se establecen normalmente después de 1980 y que se caracterizan por un contacto muy profundo con las tecnologías digitales.

Las empresas inmigrantes digitales: se crean antes  de 1980  y, aunque no han tenido un contacto tan intenso con las tecnologías, hacen el esfuerzo de adaptarse, tanto a las oportunidades como a las amenazas que de ellas provienen.

Entre estos dos tipos de empresas la tecnología potencia las diferencias de forma tan intensa, que afecta al comportamiento de las personas y a cómo se relacionan y desarrollan a nivel interpersonal en el entorno laboral y esto condiciona los valores y principios sobre los que se basa la propia organización. Es por esto que, cuando hablamos de Transformación Digital, realmente hablamos de una profunda adaptación que requiere cambiar el marco de trabajo en el que las empresas inmigrantes digitales realizan sus operaciones o funciones y también requiere cambiar la forma en la que trabajan los profesionales, incluso afecta a la propia estructura de la organización y, como no, a las expectativas y a la motivación de los/as profesionales de ese ecosistema empresarial.

Cambios en las empresas inmigrantes digitales

A continuación, voy a comentar las principales dimensiones de cambio sobre las que las empresas inmigrantes digitales podrían reflexionar de cara a realizar esta adaptación de la forma más lógica y menos traumática posible.

En el viaje hacia la transformación digital, que es enormemente complejo y que normalmente se realiza mediante el lanzamiento de un Programa Estratégico de Transformación podemos identificar, a alto nivel, cinco dimensiones o aspectos claves. Son cinco dimensiones de cambio. Habrá que establecer medidas de cambio a nivel de individuos, principios, procesos, prácticas y ritmo adecuado de cambio.

Vamos a ir comentando brevemente cada una de estas dimensiones:

  1. Cambio transformacional a nivel de individuos:

En cuanto a la primera dimensión a nivel de individuos, nos referimos a que ese proceso de transformación o programa de transformación digital, deberá ser dirigido, a alto nivel, por un líder de transformación. Habitualmente este rol recae en la figura de un analista de negocio empresarial que puede denominarse Director de Cambio Transformacional, Chief Digital Officer o Director de Transformación. Suele pertenecer a la estructura estratégica del comité de dirección de la empresa. Es muy importante que, además de que esta persona tenga una autoridad delegada por la empresa, sepa modelar, hacer un business case e identificar los riesgos y la mejor estrategia de cambio de la compañía. Normalmente, es demasiado trabajo para una sola persona y con frecuencia requiere de la coordinación de otros analistas de negocio y directores de programas/proyectos. Lo importante es que en este equipo de transformación haya una visión única y compartida con el objetivo de poder gestionar de forma integrada esa necesidad de cambio y definir cuáles serían las distintas opciones posibles para implantar la estrategia de cambio. Como cualquier programa de cambio, va a estar sometido a grandes dosis de crítica interna, a una gran inercia por parte de la organización que en función de la cultura empresarial existente (normas, valores y principios) presentará una lógica resistencia hacia el cambio con mayor o menor intensidad. Esta barrera cultural la encontramos asociada, con frecuencia, a la empresa de tipo inmigrante digital y es fruto de su propia evolución organizacional.

  1. Cambio transformacional a nivel de principios:

La segunda dimensión del cambio a contemplar en este programa de adaptación organizacional es el que tiene que ver con los aspectos culturales. Es decir, habrá que realizar un cambio, una aproximación distinta a lo que ha sido la cultura de la empresa que se sustenta en las normas, creencias y valores, muchos de ellos no entendidos y comunicados de forma tácita. El establecimiento de los principios en los cuales la empresa necesita reorientarse para conseguir las metas y los objetivos de negocio, parte de definir inicialmente la visión asociada al estado futuro de la organización. A partir de la visión inicial se establecen los valores y principios. Esta información se refleja en un catálogo que formará parte de esa arquitectura de información, que sentará las bases arquitectónicas de la empresa y que guiará la implantación del programa de cambio. En relación a lo comentado anteriormente, nos podemos apoyar también en los diferentes marcos de arquitectura empresarial o frameworks (marcos de trabajo) que el analista de negocio conoce y que puede utilizar para alinear, por ejemplo, la estrategia con el resto de capas de organización, capas de procesos, capas de sistemas de información, etc. Ejemplos de arquitectura empresarial son COBIT 5 o TOGAF 9.1.

  1. Cambio transformacional a nivel de procesos:

En la tercera dimensión entramos de lleno en los procesos, es decir, en las funciones e información necesaria para alcanzar esa situación futura que nos va a poder situar en un entorno de mayor competencia y mayor capacidad de gestión del cambio y de la incertidumbre. Para ello, el modelado de procesos que utiliza el analista de negocio resulta fundamental porque, a partir de aquí, se determinan las distintas opciones y el riesgo asociado a cada una de las opciones para, posteriormente, definir la estrategia de cambio.

  1. Cambio transformacional asociado a la práctica:

En la cuarta dimensión, asociada a la práctica, nos encontramos en el escenario en el cual ya hemos implantando alguna de las distintas opciones de cambio, es decir, alguno de los proyectos establecidos en este programa. Durante este periodo de paso a operación, estamos midiendo en términos reales cuál es el valor aportado a ese Business Case inicialmente realizado en la primera dimensión. El objetivo es el de valorar en términos de impacto en la organización y consecución de los objetivos de negocio. Es decir, valorar el grado de aporte real de los distintos proyectos a la capa estratégica, con el objetivo de ir aprendiendo y refinando la propia estrategia de cambio organizacional. Esto es fundamental de cara a asegurar que todos los distintos proyectos que conforman el programa de transformación, proporcionan valor y todos se alinean a la estrategia inicialmente definida, estrategia que, durante la iniciativa puede ir, como no, cambiando en función de los resultados, del grado de evolución de la propia organización y de la dinámica del mercado donde compite.

  1. Cambio transformacional en base al ritmo de transformación:

En la quinta dimensión, en base a los resultados del análisis general de la dimensión anterior, se realiza un análisis más detallado sobre los factores limitantes que se asocian, tanto a las soluciones que se han implantado (resultado de los proyectos inicialmente lanzados y finalizados), como al propio entorno de uso de las soluciones.  Este análisis detallado resulta fundamental para encontrar las causas raíces de las posibles limitaciones de la propia organización hacia las nuevas medidas y para obtener un ritmo adecuado de transformación. Con el resultado del análisis detallado, se puede ir estableciendo una mejor estrategia de gestión del cambio desde los puntos de vista operativo y cultural y se suelen tomar decisiones en cuanto a continuidad, modificación del programa y, sobre todo, ir definiendo el mejor ritmo de absorción de cambio por parte de la organización, pudiéndose acelerar, parar o establecer distintos estados intermedios en esa transformación, en función del grado de inercia y de resistencia al cambio de la organización. Además de ello, hay que tener siempre referencia del nivel del cambio que ocurre en el mercado en el que la empresa compite y que, de alguna forma, puede condicionar la ventana de transformación temporal del programa.

Por último, hay que tener en cuenta que estas 5 dimensiones conforman siempre una definición de ese programa de cambio a muy alto nivel y que cada empresa, en función de sus circunstancias, deberá de realizar un planteamiento estratégico definiendo los recursos, las limitaciones de su estado actual, la situación futura que quiere alcanzar, los riesgos iniciales detectados y las distintas opciones de estrategia de cambio.

¿Y cómo se logra un cambio organizacional efectivo?

Liderar un cambio organizacional estratégico de este alcance, no es sólo una cuestión de liderazgo y de seleccionar al Director de Transformación adecuado, ya que no puede realizarse solamente por el comité de dirección. Esto originaría un cambio no consensuado ni aprobado por el resto de la organización, alimentando incluso una mayor reacción de resistencia debido a la incertidumbre. Por este motivo, se debe contar con los necesarios agentes de cambio. Los agentes de cambio son los perfiles asociados a Analista de Negocio, Director de Programas y Directores de Proyectos.

Dado que en la actualidad la mayoría de las organizaciones en España carece de estos profesionales y hay una escasa oferta existente en la actualidad asociada a estos perfiles de agentes de cambio, se hace casi imposible encontrar este tipo de profesionales que combinan, tanto el conocimiento estratégico como el conocimiento de operaciones y pueden desempeñar esa labor de “puente” entre la capa de estrategia y operaciones de la organización. La necesaria estrategia de cambio no va a ser viable, o peor aún, será enormemente traumática para la organización, si no contamos con estos agentes de cambio dentro de la propia organización. Teniendo en cuenta que estos perfiles necesitan al menos un año como media para conocer, no sólo el mercado en el que compiten , sino más importante,  las características intrínsecas de cada organización, las empresas, normalmente a través del departamento de Recursos Humanos, deben establecer una estrategia clara de desarrollo, captación y retención de este talento. Estos perfiles, como he comentado anteriormente, se asocian a las competencias y conocimientos de los Analistas de Negocio, Directores de Programas y Directores de Proyectos.

En nuestras manos está liderar este apasionante viaje hacia la transformación digital y organizacional de las empresas.

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