Las Oficinas de Proyectos en el ámbito de las Administraciones Públicas Locales. El proceso de toma de decisión para implementarlas. Funciones y características de la Oficina de Proyectos y su Director/a

En anteriores artículos he dado una serie de orientaciones claves para acometer, desde el ámbito municipal, el proceso de creación de una Oficina de Proyectos, teniendo en cuenta mi experiencia en el ámbito público y privado en la dirección de proyectos. Tras abordar el marco teórico en el que se basa el modelo propuesto para mejorar los procesos de gestión de proyectos en la unidad de fomento y desarrollo económico de un municipio, dedico hoy unas líneas a describir las funciones y características asociadas tanto a un/a director/a de proyectos como a una oficina de apoyo a proyectos. También destacaré el proceso de toma de decisión para implementar la oficina de proyectos.

Comenzando por este último aspecto, la decisión de implementar una oficina de proyectos en una administración local es, sin duda, una decisión complicada y que entraña no pocos riesgos para el/la promotor/a. Debido a las características intrínsecas de la administración local, el enfoque más adecuado para comenzar el proceso de implementación de una oficina de proyectos es, a mi juicio, el enfoque encubierto o indirecto, en detrimento de un enfoque directo o abierto, es decir, aquel que se produce a pequeños pasos normalmente limitados a una unidad o departamento (la promotora) y que, paulatinamente, se vayan creando las condiciones necesarias para trasladar al resto de la organización las mejoras que sobre gestión de proyectos se hayan producido en dicha unidad o departamento promotor. Se trataría pues, de realizar un experimento o proyecto piloto en la unidad promotora de la futura oficina de proyectos (el promotor más idóneo podría ser, en mi opinión, el de la oficina de desarrollo o fomento del municipio).

En cualquier caso, el tipo de enfoque más adecuado va a depender, lógicamente, de las características de la organización y, muy especialmente, de la actitud de la misma hacia el cambio, del grado de comodidad con el nivel de gestión de proyectos, y sobre todo, de la posible actitud de las máximas autoridades hacia la simple idea de mejorar los procesos de gestión de proyectos.

Con respecto a las funciones y características asociadas tanto a un/a director/a de proyectos como a una oficina de apoyo a proyectos, paso a describir las cinco funciones de desarrollo de la oficina de apoyo a proyectos:

1. Selección de candidatos/as a directores/as de proyecto: Normalmente existen dos posibilidades para la selección de directores/as de proyecto. Una de ellas consiste en seleccionar aquellos/as candidatos/as que dentro de la organización (en esta que nos ocupa de la oficina de fomento), posean una serie de características necesarias para desarrollar las funciones propias de director/a de proyectos y que estén dispuestos/as a aceptar una nueva responsabilidad asociada a un nivel gerencial medio más que a una responsabilidad técnica. La otra posibilidad, consiste en contratar a directores/as de proyecto externos que actúen como consultores/as. En mi opinión, la fórmula más efectiva consiste en un híbrido de las anteriores, con la contratación de una empresa consultora externa experta en la implementación de oficinas de apoyo de proyectos.

Las principales cualidades personales definitorias de un/a buen/a director/a de proyecto son:

–          Disposición a aceptar responsabilidades.

–          Persistencia.

–          Aptitud positiva.

–          Capacidad para organizar y planificar.

–          Capacidad para la delegación de autoridad.

–          Capacidad para comunicar de forma efectiva.

–          Capacidad analítica y de negociación.

En algunas organizaciones, como las administraciones públicas locales, la selección de personas que van a desarrollar su función como directores/as de proyecto se hace difícil debido, normalmente a algunas de las siguientes causas:

–          El ambiente que se encuentra en este tipo de organización, salvo excepciones, suele ser más propicio a la conservación del propio puesto de trabajo que al interés por el desarrollo profesional de sus empleados/as.

–          La designación como director/a de proyectos suele representar con frecuencia una situación incómoda para la persona empleada, ya que realmente se trata de una situación intermedia entre un nivel de dirección-medio (director/a de departamento-área) y un nivel puramente técnico.

–          En algunas administraciones locales no existe la figura establecida de director/a de proyectos, con lo cual esto puede representar un camino sin un fin claro para un/a técnico/a que esté dispuesto/a a asumir la responsabilidad de la dirección de proyectos.

–          Hay un cierto reparo hacia el trabajo administrativo que se impone, lógicamente, al asumir la función de director/a de proyectos.

–          También suele ser frecuente encontrarse con un cierto temor hacia asumir unas nuevas funciones de director/a de proyecto que realmente no se conocen bien a priori.

2. Desarrollo de los/as directores/as de proyectos: Como consecuencia de todo lo anterior se hace necesario implementar paralelamente al proceso de selección de directores/as de proyecto un plan de formación y de carrera acorde al mismo. Por lo que respecta a los contenidos que normalmente se integran en el plan de formación a desarrollar una vez que se ha seleccionado a los/as candidatos/as a directores/as de proyectos, se encuadran en la siguiente tipología de habilidades:

–          Habilidades técnicas relacionadas con la dirección de proyectos tales como: Planificación, desarrollo de la estructura desglosada de trabajo, identificación de dependencias, elaboración de estimaciones, análisis de la ruta crítica, análisis de riesgos, asignación y optimización de recursos, desarrollo un plan de proyecto, entre otros.

–          Habilidades de liderazgo: Son las denominadas habilidades blandas y se refiere a la gestión de las relaciones y expectativas de las personas participantes en el proyecto. En este apartado se incluyen, entre otras: La capacidad para liderar el proceso de definición de los objetivos del proyecto, la habilidad para guiar el proceso de definición de expectativas iniciales y requisitos del proyecto y la construcción del equipo de personas integrantes del proyecto.

–          Habilidades asociadas con la gestión empresarial: Son las habilidades propias asociadas normalmente a la dirección. Incluyen entre otras, escucha activa, delegación, capacidad de comunicación, gestión del tiempo, gestión de reuniones y negociación.

3. Contratación de consultores/as externos/as o Mentores: Un aspecto importante para la formación de los/as directores/as de proyectos es la utilización de consultores/as externos/as directores/as de proyecto que puedan llevar a cabo la función de mentores. De esta forma, el/la consultor/a externo/a supervisa (distinto de realizar o llevar a cabo la asistencia técnica tan frecuentemente subcontratada en proyectos con financiación pública y de tan poco valor residual final para la formación en dirección de proyectos del personal propio) y aconseja al/la directora/a de proyecto a lo largo de cada uno de los proyectos que se han establecido inicialmente, obteniendo así el máximo beneficio para la administración pública.

4. Programa de asistencia mutua: En ocasiones y, dependiendo básicamente del nivel de cooperación interdepartamental previo de la administración pública local, la oficina de apoyo a proyectos puede considerar oportuno establecer un programa de asistencia mutua para los/as directores/as de proyectos. El programa de apoyo o de asistencia mutua es un mecanismo por el cual se establece una vía para el intercambio de información y de asuntos relacionadas con la operativa diaria que realizan los/as directores/as en cada una de sus respectivas áreas. De esta forma, se facilita el contacto más o menos informal entre los/as directores/as de proyecto bajo el amparo de la oficina de proyectos.

5. Revisión periódica del desarrollo de proyectos: Las revisiones periódicas sobre el desarrollo de los proyectos suelen llevarse a cabo normalmente entre el/la directora/a de la oficina de apoyo a proyectos y los/as distintos/as directores/as de proyectos de la organización. El objeto de la reunión es el de identificar tanto los logros como las debilidades que se han encontrado o se están encontrando a lo largo de un determinado proyecto. Estas revisiones constituyen el mejor modo de optimizar el nivel de gestión de proyectos de la organización. No cabe duda de que llevar a cabo estas revisiones de forma periódica en una administración pública local es algo sumamente difícil, aunque por otro lado, cabe recordar que se trata de una evaluación de carácter eminentemente técnico sobre la gestión de proyectos y no sobre la oportunidad o conveniencia política de los mismos.

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