El marco teórico de las Oficinas de Proyectos en el ámbito de las Administraciones Públicas Locales

En mi anterior artículo del mes de Febrero, ya avancé que en los próximos meses daría una serie de orientaciones claves para acometer, desde el ámbito municipal, el proceso de creación de una Oficina de Proyectos, teniendo en cuenta mi experiencia en el ámbito público y privado en la dirección de proyectos.

En esta ocasión, abordaré el marco teórico en el que se basa el modelo propuesto para mejorar los procesos de gestión de proyectos en una unidad concreta municipal, tal y como es la unidad de fomento y desarrollo económico de un municipio. Así, partiré de la descripción de aquellos elementos que caracterizan el buen gobierno local, la gestión estratégica urbana y la importancia de contar con una administración relacional y que gestione adecuadamente sus proyectos facilitando, de este modo, su mejor gestión en red y aumentando su capacidad de actuación en su territorio, objetivo primordial de la unidad de fomento y desarrollo.

En relación con las cualidades que debería poseer un buen gobierno, Gerry Stoker en su publicación “El Buen Gobierno como teoría: Cinco propuestas” considera que una de las 5 cualidades de un buen gobierno es la de de conseguir que las cosas se hagan (definición informal de gestión de proyectos) y que esto, no se basa en el poder del gobierno para mandar o emplear la autoridad, sino en que el gobierno debe emplear técnicas e instrumentos nuevos para dirigir y guiar.

El mismo autor señala que no está nada claro que la mayoría de quienes participan en las tareas de gobierno posean la capacidad necesaria para actuar conforme a semejantes instrucciones de misión y estilo de gobernar, ni incluso que sientan deseos de hacerlo. Ante la complejidad y la autonomía de un sistema de gobierno de múltiples niveles, los dirigentes políticos tienden a tratar de imponer el orden y a impartir directrices. Así, el gobierno se convierte en un vasto e irresoluble problema de relaciones entre mandantes y mandatarios.

Por otro lado y, en consonancia con lo que se entiende por las funciones propias de un buen gobierno, surge la noción de gestión estratégica urbana. La gestión estratégica urbana pueden definirse, según García Pizarro, M. como el resultado de una buena gestión de un barco en el que “la estrategia” es la carta de navegación que marca el destino y la trayectoria más acertada y “la gestión relacional” es la tripulación.

En relación con lo anterior, una estrategia se define,según Pascual Esteve J.M. en su libro “La Gestión Estratégica de las ciudades. Un instrumento para gobernar las ciudades en la era info-global,”por tres elementos clave:

1.La opción modelo de futuro.
2.La identificación de las áreas estratégicas de intervención.
3.El desarrollo de los proyectos clave estructurales.

Igualmente importante resulta ser la gestión relacional que actúa como catalizadora de las relaciones de cooperación pública-privada. De este modo, la gestión estratégica urbana es un sistema de gestión resultado de la aplicación de los principios del pensamiento estratégico y del desarrollo de la gestión relacional.

Tal y como indica García Pizarro M., la capacidad de organización y de acción (COA) de un territorio es igual a la suma ponderada de la disposición de una Administración Pública Relacional (Apr), contar con una estrategia compartida (Ec), capacidad de gestión de proyectos en red (Gpr), nivel de aval o legitimidad social (Ls) y liderazgo democrático (Ld).

COA= Suma ponderada (Apr + Ec + Gpr + Ls + Ld)

Volviendo a la planificación estratégica urbana, es normalmente aceptado como indicador válido para medir de forma objetiva la calidad de un plan estratégico urbano el indicador de seguimiento. Un plan estratégico urbano no termina con la redacción y aprobación del plan. Una característica diferencial del plan estratégico es su vinculación al medio y largo plazo. Así, tras redactar el plan hay que comprobar hacia dónde nos conduce y producir la necesaria retroalimentación. Por eso, es usual incorporar herramientas que ayuden a seguir y evaluar el plan y en su caso, a realizar las correcciones adecuadas. La planificación estratégica urbana cumple con el criterio de seguimiento en la medida en que se incluyen elementos que permiten, de manera permanente, comparar el nivel del cumplimiento de los compromisos del plan en concordancia con la asignación de recursos y los cambios del entorno que afectan a su cumplimiento.

Por lo anterior, no es difícil entrever que si no se produce un verdadero fortalecimiento de las capacidades de gestión de proyectos de nuestros municipios, difícilmente se podrá crear una estructura de soporte adecuada para realizar los necesarios cambios que deben realizarse para aprovechar las oportunidades y minimizar los perjuicios del entorno globalizado. Por todo ello, creo que es de una importancia vital la elaboración de un planeamiento estratégico y, consecuentemente, de unos planes de acción municipal que puedan ser trasladados de la forma más adecuada a las diferentes áreas de gestión por medio de la oficina de proyectos, u órgano similar, del municipio.

En el último artículo que dedicaré a las oficinas de proyectos en el ámbito local, describiré las funciones y características asociadas tanto a un/a director/a de proyectos como a unaoficina de apoyo a proyectos. También destacaré el proceso detoma de decisión para implementar la oficina de proyectos con la evaluación previade la capacidad de organización de gestión de proyectos.

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