Peligros y escenarios inciertos de la hiperespecialización en los proyectos

En mi anterior artículo en el Boletín del mes de Septiembre, realicé un análisis de la aportación que hizo Adam Smith en 1776 con la publicación de An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, considerado el primer libro moderno de Economía y su famosa descripción de lo que sería uno de los factores impulsores del progreso económico en los siglos venideros: la división del trabajo y su implicación en la dirección del proyectos. Enlacé mis reflexiones con un artículo muy interesante de Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher y Tammy Johns en la Harvard Business Review (edición de Julio y Agosto de 2011) titulado “The Age of Hyperspecialization.

Una vez señaladas las ventajas de la hiperespecialización en la dirección de proyectos que exigirá en nosotros/as, los/as Directores/as de Proyectos, nuevas capacidades de gestión y de enfoque, hoy quiero detenerme en los peligros y escenarios inciertos para los/as Directores/as de Proyectos que surgen en el contexto de la hiperespecialización. Entre otros, la necesidad de integrar las piezas producidas por separado en una solución coherente; evitar que la división del trabajo en fragmentos minúsculos oculte las metas hacia las cuales se dirigen los esfuerzos del equipo; evitar que la división del trabajo en pequeñas tareas pueda llegar a convertirlo en aburrido y sin sentido y responder a las necesidades del equipo para continuar con el desarrollo de sus habilidades y mantener el sentimiento de comunidad.

En este sentido, el profesor de Derecho de Harvard, Jonathan Zittrain, hace mención a las llamadas “fábricas de explotación digital”, en las que los/as trabajadores/as son explotados con salarios muy bajos (bajos desde el punto de vista de una economía avanzada, porque esos mismos salarios pueden resultar muy atractivos para cualquier trabajador/a en los países en desarrollo).

Otra preocupación es que la división de trabajo en fragmentos minúsculos oculte las metas hacia las cuales se dirigen los esfuerzos del equipo. En mi opinión, el trabajo dividido no necesariamente pierde significado. Extrapolándolo a la dirección de proyectos, nosotros mismos trabajamos con los proyectos seccionados y encargamos tareas a quienes, dentro del equipo, consideramos que están más especializados para completarlas en tiempo y forma. Es cierto que esta situación es muy extrema en la comunidad profesional de los llamados “dispersos digitales del siglo XXI”, pero sería posible hacerles sentirse como parte de una comunidad y de un equipo utilizando diferentes técnicas de comunicación. Al fin y al cabo, un/a Director/a de Proyectos puede dedicar hasta un 90% de su tiempo en procesos relacionados con el área de conocimientos de la comunicación. Por ejemplo, se podrían realizar teleconferencias o videoconferencias desde cualquier parte del mundo o mantener un sistema único de información del proyecto a demanda, es decir, que todos los miembros del equipo, por muy dispersos que estén, dispongan de información sobre el proyecto en el momento en que lo precisen. Todo ello debe documentarse en el Plan de Gestión de la Comunicación del Proyecto.

Así, además de sentirse integrados en el equipo del proyecto estén donde estén y hagan lo que hagan por muy sencillo y repetitivo que sea, también se eliminarían las suspicacias, los recelos y el desconocimiento sobre en qué proyecto están realmente participando.

Otros problemas de la hiperespecialización son el aumento de la vigilancia de los/as trabajadores/as conectados electrónicamente, la posible eliminación, a largo plazo, de determinados puestos de trabajo y las innumerables regulaciones en cada país o región que no protegen total y eficazmente contra la explotación, el engaño o la incertidumbre de los/as trabajadores/as. Esto último podría resolverse si los diferentes gobiernos acordaran normas y prácticas globales.

Mientras todo ello se solucione o gestione adecuadamente, los/as Directores/as de Proyectos que participemos en proyectos con una importante hiperespecialización deberemos enfrentarnos a ello y gestionarlo como un riesgo inherente al proyecto, como consecuencia de la descomposición del trabajo a una grado mayor de lo que estamos acostumbrados en la actualidad.

Al aumentar la complejidad de las comunicaciones en el proyecto, hay un riesgo alto de no definir correctamente los requerimientos de comunicación en el Plan de Gestión de la Comunicación del Proyecto. Las consecuencias podrían ser, por ejemplo, que la información que debe llegar en el tiempo correcto a las personas adecuadas no llegue, o llegue de forma no efectiva, o llegue de forma efectiva pero no eficiente, o peor aún, que no llegue ni de forma efectiva ni eficiente.

En definitiva, en este nuevo escenario en el que la hiperespecialización en un proyecto incorpora ventajas y valor añadido, es posible igualmente que puedan aumentar los costes asociados al incremento en la gestión de las necesidades de comunicación, máxime si no existe una base suficientemente asentada de activos de procesos de la organización que sostenga una metodología propia de gestión de proyectos. Esto es complicado y no está al alcance de empresas que no tengan definido un mínimo sistema de gestión de proyectos. Esta metodología debe estar abierta a la interacción con otros interesados en el proyecto que, formado parte del mismo, gracias a esta hiperespecialización, puedan aportar mejoras en los procesos. Es decir, no sólo debemos buscar hacer las cosas mejor, con más calidad y con mejores tiempos, sino que la Organización debe aprovechar igualmente a los agentes hiperespecializados para mejorar sus propios procesos de gestión de proyectos. Un nuevo reto, sin duda, que el/la Director/a de Proyectos debe gestionar para obtener el máximo rendimiento del proyecto.


Thomas W. Malone es Profesor de Management en la MIT Sloan School of Management y Director-Fundador de MIT Center for Collective Intelligence. Es autor de The Future of Work: How the New order of Business will shape Your organization, Your Management Style and Your Life (Harvard Business Review Press, 2004).

Robert J. Laubacher es científico e investigador y director asociado del MIT Center for Collective Intelligence

Tammy Johns es el Vicepresidente Senior de soluciones de innovación y fuerza de trabajo de ManpowerGroup.

Si quieres ver el artículo integrado en el Boletín de noviembre del PMI Madrid, pincha aquí.

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