La hiperespecialización en los proyectos

Los pocos días de descanso que me ha proporcionado este verano, los he dedicado, en gran parte, a la lectura atrasada y que tenía pendiente retomar de todas las revistas profesionales y textos entresacados de diferentes manuales y libros en materia de Dirección de Proyectos.

En concreto, un artículo muy interesante de Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher y Tammy Johns en la Harvard Business Review (edición de Julio y Agosto de 2011) me ha llevado a una reflexión que quiero compartir con todos/as vosotros/as.

En dicho artículo de estos destacados profesionales del Management titulado “The Age of Hyperspecialization” hacen un repaso de lo importante que ha sido la aportación que hizo Adam Smith en 1776 con la publicación de An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, considerado el primer libro moderno de Economía y su famosa descripción de lo que sería uno de los factores impulsores del progreso económico en los siglos venideros: la división del trabajo.

Esa división del trabajo ha devenido en una hiperespecialización la cual estos autores vaticinan que convertirá el trabajo que actualmente pueda ser entendido como una “pieza única” que desarrolla un solo trabajador, en muchas pequeñas piezas que desarrollan otros muchos trabajadores.

Hoy ya existen determinados empleos (vendedor/a, secretario/a o ingeniero/a) atomizados en redes complejas de personas en todo el mundo para realizar tareas muy especializadas.

El término “hiperespecialización” no debe entenderse como sinónimo de outsourcing a otras empresas o distribución a otros lugares (como en el offshoring), a pesar de que las mismas tecnologías lo facilitan. Más bien, significa descomponer el trabajo hecho anteriormente por una sola persona en piezas más especializadas y realizadas por varias personas. Si las nuevas piezas son subcontratadas o distribuidas, su separación, a menudo, conduce a mejoras en la calidad, en la rapidez y en el coste.

En la gran tradición de la división del trabajo, esta hiperespecialización puede ser muy ventajosa para la empresa y para nosotros/as, los/as Directores/as de Proyecto.

Piensa cuánto tiempo dedicamos en una jornada laboral a las tareas que no se basan en nuestra experiencia y en las que no somos especialmente hábiles para su desarrollo eficaz…La hiperespecialización permite comprender la magnitud de las ventajas y mejoras en materia de calidad y de dirección eficaz de proyectos.

Al igual que los artesanos del pasado, los/as “trabajadores/as del conocimiento” participamos en innumerables actividades periféricas que se podrían hacer mejor o más barato por otros/as (sobre todo, por aquellos/as que se especializan en ello). Los/as Directores/as de Proyecto, por ejemplo, dedicamos tiempo innecesario a preparar exquisitamente una presentación, cuando delegarlo en personas con una especial sensibilidad y especialización en el diseño de presentaciones podría generar menos coste.

En la Dirección de Proyectos podremos contar, dentro de este contexto, con un importante ahorro de costes por la mejor utilización del tiempo de nuestros recursos humanos. Porque la hiperespecialización dentro de un proyecto conlleva realizar el trabajo más eficientemente por parte de cada especialista, incluso a distancia, y utilizar la mayor parte del tiempo de cada recurso en las tareas que sólo pueda realizar dicho recurso por su especialización y a las que aportará más valor. Además, la incorporación de muchos/as profesionales especializados/as para la realización de muchas tareas en las que se descompone el trabajo ha supuesto ya, en grandes empresas multinacionales, una importante competencia entre dichos profesionales para conseguir destacar y ser recurrentemente solicitados, entre tantos/as candidatos/as, para la realización de la tarea en la que se especializan, lo cual es una gran ventaja para lograr el objetivo común de la excelencia profesional. La contribución de los/as trabajadores/as con más talento se convertirá en un factor crítico de éxito para muchas empresas.

El/la Director/a Proyectos se convierte, así, en “Director/a de Orquesta Sinfónica” con cientos de músicos dirigidos por la batuta experta que asigna funciones y disociaciones a trabajos y procesos.

La hiperespecialización nos permitirá a los/as Directores/as de Proyectos enfocarnos en tareas de mayor valor añadido pero exigirá en nosotros/as nuevas capacidades de gestión y de enfoque. Debemos aprender a dividir de forma eficaz y razonable el trabajo en pequeñas tareas y subtareas muy concretas y asignables a recursos humanos especializados que puedan ser realizadas con mayor calidad, a mayor velocidad y/o con un menor coste y deberemos contar en nuestro equipo del proyecto con nuevos recursos humanos, los llamados “brokers del conocimiento”, intermediarios que reclutarán para nosotros profesionales especializados/as y determinarán los términos de su contribución al proyecto. La hiperespecialización ha colocado en un lugar preeminente en el mercado a esta nueva clase de intermediarios que conectan las empresas con las comunidades de profesionales hiperespecializados/as. Así que, debemos aprender también a trabajar con dichos intermediarios e integrarlos en los proyectos.

Pero en este contexto de la hiperespecialización surgen peligros y escenarios inciertos para los/as Directores/as de Proyectos sobre los que hay también que reflexionar. Entre otros, la necesidad de integrar las piezas producidas por separado en una solución coherente; evitar que la división de trabajo en fragmentos minúsculos oculte las metas hacia las cuales los esfuerzos del equipo se dirigen; evitar que la división del trabajo en pequeñas tareas pueda llegar a convertirlo en aburrido y sin sentido y responder a las necesidades del equipo para continuar con el desarrollo de sus habilidades y mantener el sentido de comunidad. A reflexionar sobre estos retos dedicaré el próximo artículo.


Thomas W. Malone es Profesor de Management en la MIT Sloan School of Management y Director-Fundador de MIT Center for Collective Intelligence. Es autor de The Future of Work: How the New order of Business will shape Your organization, Your Management Style and Your Life (Harvard Business Review Press, 2004).

Robert J. Laubacher es científico e investigador y director asociado del MIT Center for Collective Intelligence.

Tammy Johns es el Vicepresidente Senior de soluciones de innovación y fuerza de trabajo de ManpowerGroup.

Si quieres ver el artículo integrado en el Boletín de septiembre del PMI Madrid, pincha aquí.

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